Стратегический аудит в федеральном банке,
или Как вывести из кризиса направление с
3-летней стагнацией
или Как вывести из кризиса направление с
3-летней стагнацией
Этот кейс — пример глубокой организационной трансформации, которую я провела.
Результат был достигнут не «запуском продаж», а пересборкой бизнес-модели направления, с изменением подходов к подбору, обучению и управлению процессами в 130 филиалах.
Результат был достигнут не «запуском продаж», а пересборкой бизнес-модели направления, с изменением подходов к подбору, обучению и управлению процессами в 130 филиалах.
Ключевые цифры результата
- + 300 %
к заявкамна кредитование в пилотных филиалах за 2 недели - 90 %
персоналазаменено на сотрудников с новым профилем компетенций - 130
филиаловохвачено трансформацией по всей России - 175
человекобучены новым принципам работы по моей методике
Когда все очевидные решения исчерпаны
Исходная ситуация
- Направление партнёрского кредитования не показывало роста 3 года.
- Сменилось 4 руководителя, но ситуация не менялась.
- Многомиллионные инвестиции не давали отдачи.
- Суть проблемы: банк пытался продавать сложные финансовые продукты через персонал, ориентированный на механическое оформление документов.
Глубинная диагностика: вскрытие системных противоречий
Моя роль: приглашённый стратегический консультант для выявления коренных причин кризиса.
В ходе выездной диагностики в ключевых филиалах мной было выявлено:
В ходе выездной диагностики в ключевых филиалах мной было выявлено:
Организационное
несоответствие:
несоответствие:
POS-менеджеры не обладали компетенциями для ведения переговоров с предпринимателями.
Управленческий
пробел:
пробел:
региональные директора не понимали специфики работы с малым бизнесом и не могли обучать команды.
Процессный
разрыв:
разрыв:
отсутствовали регламенты взаимодействия между подразделениями и партнёрами.
Мотивационный
дисбаланс:
дисбаланс:
система оплаты труда не стимулировала сотрудников к развитию нового направления.
Стратегия трансформации: пересборка
бизнес-модели
бизнес-модели
Мной был выбран путь не точечных исправлений, а системной пересборки:
Полная замена
кадровой стратегии:
кадровой стратегии:
вместо адаптации существующих сотрудников — наём менеджеров с новым профилем компетенций.
Создание с нуля
методологии работы:
методологии работы:
мною были разработаны регламенты, инструкции и программы обучения.
Изменение
операционной модели:
операционной модели:
я запустила мобильные группы внедрения для точечной настройки процессов в филиалах.
Обучение
руководителей:
руководителей:
мною была проведена переподготовка региональных директоров для управления обновлёнными процессами.
Реализация и результаты: от хаоса к управляемой системе
- Операционные:
- Мною была создана прозрачная и управляемая система работы направления.
- Действия менеджеров стали предсказуемыми и эффективными.
- Налажены коммуникации между подразделениями.
- Бизнес-результаты:
- Рост заявок на кредитование до 300% в пилотных филиалах.
- Направление стало управляемым и прогнозируемым.
- Сформирована основа для масштабирования на все филиалы.
- Экспертные и личные:
- Руководители филиалов получили инструменты для управления сложными проектами.
- Сформирован запрос на продолжение трансформации в других направлениях.
Этот кейс демонстрирует мою методологию в действии:
Глубинный
анализ —
анализ —
чтобы найти коренные причины, а не симптомы.
Стратегическое
проектирование —
проектирование —
пересборка бизнес-модели, а не косметические улучшения.
Комплексное
внедрение —
внедрение —
одновременная работа с процессами, людьми и структурой.
Обучение и передача
компетенций —
компетенций —
чтобы изменения сохранились после завершения проекта.
Готовы к аналогичным преобразованиям в вашем бизнесе?
Методология, доказавшая эффективность в федеральном банке, может быть адаптирована для вашей компании.